Por Edgardo Frigo

LA SITUACIÓN EN EL SECTOR PRIVADO DE LA SEGURIDAD

A partir de una época de fuerte crecimiento en la década de los ´80 y principios de los ´90, en esta década la situación competitiva de las empresas de la Seguridad Privada, Seguridad Electrónica y Transporte de Caudales se ha vuelto mucho más complicada:

• Hay muchas más empresas de Seguridad que hace diez años,

• ingresaron nuevos competidores multinacionales,

• los clientes se están concentrando por lo que disminuye su número y aumenta su poder negociador,

• se crean casi todos los días nuevos y atractivos nichos del mercado que, a falta de experiencia local, se van llenando con firmas foráneas especializadas, y

• ciertos segmentos de la oferta de seguridad eligen "competir" cometiendo delitos o fraudes, tales como la evasión de sus obligaciones de tributación impositiva.

Estas razones fuerzan a las empresas, para poder mantenerse vigentes en medio de una dura lucha por precios, a buscar disminuir continuamente sus costos operativos.
Al mismo tiempo, los clientes reclaman mejoras continuas en los standard de prestación de servicios, o amenazan con cambiar de proveedor. 

LAS COSAS NO VAN MEJOR EN EL SECTOR PÚBLICO

De más está decir que la situación no es mejor para las Fuerzas Públicas de Seguridad de nuestros países latinoamericanos. Los índices relacionados con el delito aumentan en forma persistente en toda la región, la sensación de inseguridad de la población aumenta, y desde todos los sectores sociales se elevan reclamos para que nuestras Fuerzas Públicas "mejoren su efectividad", lo que también es extensivo a los Profesionales de la lucha contra el fuego.

Los presupuestos públicos destinados a la Seguridad se mantienen o disminuyen al mismo tiempo que se reclaman mejoras en el nivel de las prestaciones públicas de Seguridad y mayor adiestramiento de sus funcionarios (y eso cuesta), la tecnología es cada vez más cara (usted ¿sabe cuanto cuesta una autobomba?).

EL DILEMA DE HIERRO

Esto pareciera colocar a las organizaciones públicas y a las empresas privadas de Seguridad en un dilema de hierro: precisan dar mayor calidad para mantener su base de clientes y satisfecha a la sociedad; no pueden aumentar sus costos operativos, en un caso porque si aumentan sus precios quedan fuera del mercado y en el otro por falta de presupuesto.
Y no pueden mejorar su calidad de servicio sin aumentar sus costos. ¿Puede mejorarse la calidad bajando los costos al mismo tiempo?

LOS COMPONENTES DEL SERVICIO

En las de Seguridad, al igual que en otras organizaciones de prestación de servicios, el principal componente de un "buen" servicio se relaciona con la calidad de los recursos humanos involucrados. Podemos mejorar la calidad de los móviles, los equipos de comunicaciones, los uniformes, el armamento y mudarnos a una nueva sede revestida de mármol; pero si el equipo humano no mejora, la calidad no cambiará.

Ahora bien: manteniendo constantes todos los demás elementos, ¿cómo mejoramos la calidad de nuestro grupo de colaboradores? Esto entre otras cosas requiere procesos de selección e incorporación de mejor calidad, un perfil más alto de los incorporados, mayor de entrenamiento y una supervisión de mayor frecuencia y calidad. Todos estos procesos aumentan los costos, y el mercado penaliza severamente estos aumentos.
¿Qué hacer en esta situación?

BAJANDO LOS COSTOS

Como en toda organización intensiva en personal, en las organizaciones de Seguridad el principal componente de costos es el de remuneraciones de su plantilla. Cuando se busca bajar los costos, entonces, el primer impulso es disminuir esa plantilla despidiendo personal. Ahora bien, ¿a quién despedir?

En el caso privado, con cada uno de nuestros clientes hemos firmado un contrato, que nos obliga a mantener determinado número de guardias en cada objetivo. Por lo tanto aquí, en la frontera de contacto con el cliente, no podemos despedir a nadie.
En el caso público el contrato es implícito, pero igualmente existe. Entonces ¿cómo quitaremos "grasa" de la organización?

Probablemente buscaremos disminuir el número de los otros colaboradores de la empresa, en áreas no operativas y en niveles de supervisión, jefatura o gerencia. De este modo pensamos que, si bien seguramente no mejoraremos la calidad, al menos bajamos los costos. Pero ¿realmente se bajan los costos de este modo?

LA ESTRUCTURA

Todos conocemos un organigrama. Es un diagrama que demuestra el sistema de relaciones de rol. Esto significa que se esquematiza quien depende de quien - al menos formalmente -, y qué nombre tiene cada posición.

En la situación ideal el organigrama formal se corresponde con el real. Esto significa, por ejemplo, que las líneas informales de reporte coinciden con las formales, que no sobran ni faltan posiciones ni niveles jerárquicos, que las cadenas de responsabilidad son coherentes con lo que la empresa quiere lograr, que cada colaborador es competente para cubrir el rol que tiene asignado, etcétera.

LOS NIVELES JERÁRQUICOS

La cantidad de estratos jerárquicos que debe tener una empresa no es caprichosa. Cada nivel existe para algo: tiene que hacerse responsable de resolver cierta clase de problemas y de tomar ciertas decisiones que están de acuerdo con la experiencia, entrenamiento, responsabilidad y autoridad necesarios para ocupar ese nivel.

Cada nivel jerárquico, entonces, enfrenta una cantidad de problemas. Resuelve los que corresponden a su propio nivel de complejidad, delega los que corresponden a niveles subordinados, y eleva los que deben ser resueltos a niveles más altos. Cuando la cadena está bien armada, cada uno se hace cargo de la tarea por la cual se le paga: resolver problemas y tomar las decisiones que corresponden a su nivel.

CUANDO SOBRAN POSICIONES

Una situación empresaria que se presenta de modo sorprendentemente frecuente, es la proliferación de niveles jerárquicos, particularmente visible en el sector público. A partir de estructuras iniciales sencillas y sin complicaciones, el crecimiento provoca la creación no planificada de posiciones de supervisión que a la larga parecen no justificarse.

En el sector privado puede ser, por ejemplo, que una empresa decida en cierto momento que necesita una determinada posición adicional. Supongamos que se trata de un supervisor, que depende de un jefe de operaciones. Incorpora entonces a una persona que se hace cargo de cubrir el rol presuntamente vacío, introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la empresa.

Luego, quizás cuando la persona renuncia o cuando es despedida en el intento de disminuir los costos, casi no se advierten cambios en el funcionamiento de la compañía. Allí, tarde, se advierte que esa posición no agregaba valor a la empresa ni el Cliente, y que si en algún momento se justificó la creación de la posición, ese momento ya habia pasado.

Desde una perspectiva organizacional, ¿qué ocurría en éste caso? Evidentemente la estructura era inadecuada por exceso. Esa posición agregaba costo pero no valor, y aquí se conseguía una disminución real de costo sin afectar la calidad de servicio.

CUANDO FALTAN POSICIONES

Una segunda situación se da cuando la organización, para brindar sus servicios de modo adecuado, debe tener cierta estructura mínima pero en realidad no la tiene.

Por ejemplo, supongamos que falta la posición de "jefe de operaciones". En este caso no existe el rol funcional de jefe, pero en la empresa hay que tomar decisiones que corresponden a ese nivel. Deben ser resueltos problemas que superan el poder de decisión y la capacidad de juicio del empleado, pero que no son tan complejos como para que deban ser resueltos por el gerente.

Los problemas están, pero falta el escalón jerárquico para resolverlos. ¿Qué ocurre entonces? En estos casos el gerente "baja de nivel", resuelve a esos problemas y toma decisiones de nivel de jefatura. Esto suele insumir una parte sustancial de su tiempo. La organización entonces obtiene un jefe caro - ya que le paga sueldo de gerente - y un gerente ineficiente, que no puede hacerse cargo completo de su responsabilidad gerencial.

Ante este vacío de gerencia, el gerente general se ve obligado a resolver cuestiones que en realidad corresponden a su subordinado, ese gerente que está haciendo el trabajo de jefe.

En este caso la organización, que cree que ha disminuido sus costos porque ha dejado de pagar un salario de jefatura, en realidad los ha aumentado porque ha conseguido un jefe con salario de gerente. Al mismo tiempo quedan sin realizar tareas de mayor complejidad correspondientes a los niveles de gerencia y gerencia general, porque los estratos superiores pasan su día resolviendo menudencias.

Los costos aquí no sólo no disminuyen sino que aumentan de modo encubierto, y además en general resiente el funcionamiento de toda la organización y la calidad de los servicios que brinda.

CONSIGUIENDO LO IMPOSIBLE

¿De qué modo, entonces, conseguimos mejorar la calidad disminuyendo los costos al mismo tiempo? Ya hemos visto que si faltan posiciones necesarias, se resiente la calidad de servicio y hay un aumento de los costos ocultos. Y si sobran posiciones respecto a lo requerido también aumentan los costos pero la calidad no mejora.
Para conseguir lo que aparentemente es imposible, entonces, los directivos deben:

•  Clarificar qué es lo que la organización tiene que hacer bien

•  Analizar cuál es la estructura requerida para hacer lo que hay que hacer

•  Organizar esa estructura requerida, que será la estructura más pequeña y más barata capaz de hacer lo que hay que hacer.

Esto significa que se racionalizará la cantidad de niveles jerárquicos (no más pero tampoco menos que los necesarios), que se clarificarán las responsabilidades de cada rol, y que se establecerá un adecuado equilibrio entre la capacidad de cada persona, el nivel real de su trabajo y su remuneración.

Cuando este trabajo de racionalización estructural se realiza adecuadamente, se consigue lo que en apariencia es imposible:

• Mejoran la efectividad de la organización y su calidad de servicio

• Mejora sustancialmente la motivación del equipo de trabajo, ya que cada uno hace lo que tiene que hacer y no le sobran ni le faltan jefes ni subordinados

Al mismo tiempo disminuyen los costos operativos y desaparecen los costos ocultos de la ineficacia

Una reflexión seria sobre los objetivos de la organización (ya sea pública o privada), su mercado y las necesidades de sus clientes, sienta las bases para organizar adecuadamente el esquema de trabajo de su equipo de colaboradores.

Cuando esta forma organizativa es la requerida para la situación específica se pueden disminuir los costos, aumentar sustantivamente la calidad de servicio y mejorar la capacidad competitiva general de la organización.

Edgardo Frigo, autor de este artículo ( efrigo@mr.com.ar  , www.forodeseguridad.com/frigo.htm  ), se especializa en management de Seguridad. Es consultor y profesor universitario, coordina este Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.