Como todo sector económico, el de la seguridad privada puede ser analizada empleando herramientas de la administración de empresas. Uno de los modelos más útiles es el de análisis estructural de sectores económicos de Michael Porter, profesor de economía de la Universidad de Harvard. Emplearemos este modelo para tratar de comprender las fuerzas que inciden sobre el sector y actúan sobre cada empresa de seguridad.
 

LAS DEFINICIONES BÁSICAS
Estructuralmente, el sector de la Seguridad está formado por un enorme número de organizaciones y profesionales independientes que brindan servicios de seguridad privada a clientes de todo tipo. Cada una de estas organizaciones y profesionales es un competidor.

Toda nueva empresa que desee instalarse debe superar barreras de ingreso, que son factores que dificultan o desalientan la instalación de nuevos competidores.

Toda empresa de seguridad que quiera abandonar el negocio debe superar barreras de egreso, que son factores que mantienen a un competidor brindando servicios aún en condiciones de rentabilidad escasa, nula o negativa.

En todo nuestro análisis haremos hincapié en el poder negociador de competidores, proveedores y clientes, y entendemos como poder negociador a la capacidad de toda organización de imponer a otra condiciones en temas tales como precios, descuentos, formas de trabajo y otras.
 

EL MODELO
El modelo de análisis estructural de sectores económicos del Prof. Porter también es conocido como modelo de rivalidad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia en un sector económico depende de cinco fuerzas importantes:
- La rivalidad de los competidores existentes
- El poder negociador de los clientes
- El poder negociador de los proveedores
- La amenaza de ingreso de nuevos competidores
- La amenaza de aparición de productos sustitutos
 

La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo del sector para los competidores actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en él, la inversión requerida para competir, los costos que se tendrán y los precios que se podrán cobrar.
También determinará, en gran medida, la configuración futura del sector.
 

CREACIÓN DE VALOR
Las organizaciones de seguridad privada crean valor para sus clientes; de otro modo, éstos no demandarían sus productos y servicios. La estructura del sector determina quien captura el valor creado para el cliente. Ese valor:
- Puede ser retenido por los competidores
- Puede pasar a los clientes como precios más bajos
- Sustitutos cercanos pueden deprimir los precios
- Proveedores muy fuertes pueden apropiarse del valor
- La rivalidad puede disminuir las ganancias y aumentar los costos para competir.
- Lo mismo ocurre con las amenazas de nuevos ingresos

Cada sector económico es único, y presenta distintos factores críticos para competir. Frecuentemente estos factores críticos no son tenidos en cuenta por las organizaciones. La estructura competitiva del sector evoluciona en forma continua, alterando sus condiciones generales y su rentabilidad.
Al mismo tiempo las empresas, con sus estrategias competitivas, pueden aumentar o disminuir el atractivo de su sector industrial.
 

EL FRACASO ESTRATÉGICO
El fracaso de muchas empresas surge de su incapacidad para traducir su estrategia competitiva en acciones concretas que les proporcionen ventajas competitivas sostenibles. También frecuentemente las empresas diseñan sus estrategias teniendo en cuenta solamente sus ganancias inmediatas, sin pensar en las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector. Esta postura miope empeora las condiciones para todos, incluyendo a la empresa que originó los cambios.
 

BALANCE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
Es importante el balance entre oferta y demanda es un factor crítico en la estructura de todo sector económico.
La sobredemanda permite cobrar mayores precios.
La sobreoferta es uno de los más fuertes depresores de precios y rentabilidad.
Más importante aún es el balance a largo plazo, que depende de la configuración estructural: evolución de oferta y demanda, de las barreras de ingreso y egreso, de la rivalidad, de proveedores y de sustitutos.
 

ESTRATEGIA: POSICIÓN RELATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA
La posición relativa que tiene una organización dentro de su sector es central para diseñar su estrategia. Una estrategia adecuada permite obtener ganancias incluso ante situaciones sectoriales desfavorables.
Para ser viable, toda la estrategia de la organización debe partir de alguna ventaja competitiva. Es fundamental definir el tipo de ventaja competitiva buscada, que debe ser consistente con los blancos estratégicos elegidos.

Siempre hay varias formas diferentes de lograr una ventaja competitiva. Esto depende de la estructura del sector y de las estrategias de los demás competidores. Cuando todas las organizaciones buscan lograr la misma ventaja competitiva, se erosiona la posición y las ganancias de todo el sector.
 

ESTRATEGIA Y HABILIDADES
Cada estrategia competitiva implica distintas habilidades y requisitos.

Frecuentemente las empresas sobrestiman sus recursos y subestiman la necesidad de un análisis detallado previo a cualquier toma de decisión estratégica. La calidad de muchas de las decisiones tomadas en este sector indican que frecuentemente este análisis profundo no se realiza.

Existen distintos modelos útiles para realizar una aproximación al sector de la seguridad privada y a la posición de cualquier competidor dentro de él. Este modelo, de Rivalidad Ampliada, que continuaremos presentando, es uno de los más útiles en análisis estratégico. Este modelo permite una aproximación racional al sector bajo estudio, y genera en las empresas ricas discusiones útiles para clarificar el camino a seguir.

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad, y profesor universitario de administración de empresas. Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm  .

Este artículo ha sido publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/admin/adm_5105.htm