Una mirada a esta
herramienta estratégica de gestión
Llamamos "outsourcing" a la contratación o compra externa de
productos y servicios, que muchas veces la organización antes
producía internamente. Se lo puede emplear de muchas maneras,
no solo para bajar los costos o mejorar la efectividad:
también puede ser una poderosa herramienta estratégica para la
organización.
LA NOVEDAD
El outsourcing es una herramienta de gestión tan
vieja como eficaz. En la antigua Fenicia probablemente los
productores de barcos se preguntaran: ¿fabricamos los remos o
los compramos hechos? Los criterios para tomar la decisión
eran similares a los actuales: se buscaba mejorar la calidad,
disminuir los costos y recortar la nómina de personal.
Hoy en día, para cada proceso que se realiza en una empresa se
pueden encontrar buenos proveedores especializados en las
páginas amarillas de la guía. Al tercerizar procesos no
críticos, la organización puede concentrarse en las funciones
básicas que hacen a su competitividad.
Con esto en general se obtiene disminución en los costos y
mejoras en la calidad por la especialización del
subcontratista, o se evita realizar inversiones que pueden
destinarse a otros fines.
EL TAMAÑO EFICAZ
Desde el comienzo del industrialismo, la tendencia
dominante iba hacia la integración; la empresa quería tener la
propiedad de todo el proceso. Esto dio como resultado enormes
organizaciones integradas verticalmente, que cumplen una
variedad disparatada de funciones, con la hipertrofia
consiguiente de personal y estructura.
Estos elefantes industriales sobrevivieron durante más de cien
años; comenzaron a perder terreno en los ´70 frente a
organizaciones más pequeñas y ágiles con bajos costos fijos,
lo que les daba mayor velocidad de respuesta frente a los
rápidos cambios del mercado.
Como hoy la tendencia dominante se centra en la flexibilidad,
las empresas están tercerizando una diversidad de tareas y
funciones. Clásicamente se subcontrataban servicios
profesionales: contabilidad, capacitación, diseño,
informática, marketing, estudios de mercado, consultoría, y
muchas otras. Actualmente la extensión y el alcance de la
tercerización son mucho mayores.
Las "competencias centrales" (las cosas en las que realmente
somos buenos) son más importantes que nunca. Hacerlo todo
nosotros (ser los dueños de la cosa) es cada vez menos
importante.
El proceso se profundiza por la convergencia entre la demanda
creciente de empresas que necesitan disminuir costos y mejorar
eficiencia, y la oferta creciente y diversificada de
especialistas en la provisión de toda clase de bienes y
servicios.
QUÉ SE TERCERIZA
Una empresa, hoy, ¿qué puede comprar hecho ? De
todo. En realidad, cuando miramos a las mejores empresas
norteamericanas o japonesas como Toyota o GM, en realidad
estas empresas forman redes amplísimas de proveedores, y solo
reservan para sí unas pocas tecnologías y procesos productivos
clave. Los mejores competidores del mundo (Honda, Hewlett-Packard,
Phillips, Scania, Benetton) en lo que sí son excelentes es en
la capacidad de integrar grandes redes de muy buenos
subcontratistas.
Robert Reich ejemplifica el proceso de outsourcing global en
la fabricación de un auto: "Cuando se gastan U$D 20,000 en un Pontiac Le Mans en los EE.UU., van:
6,000 a Corea por mano de obra, ensamblado y componentes
3,500 a Japón por componentes y electrónica
1,500 a Alemania por ingeniería y diseño
500 a Taiwan por componentes
500 a Inglaterra por comercialización
300 a Singapur por componentes
100 a Irlanda por procesamiento de datos.
A su vez los U$D 7,600 que realmente quedan en los EE.UU.
se reparten entre:
Concesionarios en todo el país
Empresas de seguridad y vigilancia
Consultores y estrategas de Detroit y California
Empresas de limpieza y mantenimiento
Abogados y banqueros de Nueva York
Lobbistas en Washington
Agencias de publicidad
Empresas de seguros y de salud
Empleados de General Motors
Accionistas de General Motors (muchos de los cuales tampoco
son norteamericanos)
Muchos etcéteras"
Desde los proveedores coreanos de perillas hasta los lobbistas
de Washington son subcontratistas que pueden proveer a GM de
bienes y servicios que la empresa no puede producir
internamente a la misma calidad, precio o velocidad. GM, más
que fabricando, agrega valor coordinando una red mundial de
contratistas.
ALGUNAS VENTAJAS
Muchos subcontratistas se especializan en tareas
tales como desarrollo gerencial, seguridad o sistemas de
información, con características que las empresas no
especializadas no puede igualar:
-
Son muy competentes en el reclutamiento del personal requerido
para la función, y el reclutamiento hoy es una capacidad
estratégica central. Usted nunca podrá seleccionar al personal
adecuado para su seguridad tan bien como una buena
organización de seguridad.
-
Los mejores se mantienen actualizados con lo último del mundo
en sus campos, y brindan a su personal un entrenamiento
específico en el tema que usted no puede proporcionar.
-
Tienen información y conocimientos profesionales específicos,
y acceso a "redes informales" a las que Usted no puede
acceder. Estas redes son decisivas en momentos críticos.
-
Se concentran en su tema mucho más que sus propios empleados
Por ejemplo, si Usted subcontrata a un buen especialista en
seguridad, liquidación de sueldos o fabricación de cojinetes
obtendrá mejor servicio que si emplea a personal interno en
las mismas tareas. Para no perderlo a Usted como cliente, el
contratista simplemente se esfuerza más.
PARA TENER EN CUENTA
Todas las actividades que se realizan en la
organización son más especializadas y complejas de lo que
parecen, y tienen componentes técnicos más sofisticados de lo
que uno cree, si se las quiere hacer profesionalmente: desde
diseñar un paragolpes hasta entrenar un gerente comercial.
Todas las actividades que se realizan en la organización
aportan a la competitividad. Cada pequeña cosa que se hace
marca la diferencia entre una organización excelente y otra
del montón: desde la atención al público hasta la limpieza de
los baños.
Todas las actividades que se realizan en la organización
pueden tercerizarse. Casi no hay cosa que hagamos para la que
no exista un subcontratista más eficiente que nosotros: desde
proporcionar la comida a nuestros empleados, hasta brindar la
seguridad de un colegio privado.
Todas las actividades que se realizan en la organización
requieren de capacitación especifica, que en general nosotros
no brindamos, por ejemplo manejar la flota de vehículos de la
empresa. Las pocas veces en las que sí se brinda capacitación
interna, este entrenamiento generalmente es superficial,
inespecífico e insuficiente.
EL TEMA DE LA INEFICIENCIA
Muchos directivos hablan de competir y de las
ventajas de la economía de mercado. Pero cuando analizamos a
sus empresas, a veces encontramos ineficiencias increíbles.
Esto suele deberse a que los proveedores internos - sus
empleados - no tienen que competir con el mercado real, porque
tienen cautivos a sus clientes internos.
La mejor forma de evitar la ineficiencia, por ejemplo, de su
oficina de liquidación de sueldos, es hacerla competir con
empresas externas que realicen la misma tarea. Si los de
afuera brindan mejor servicio, contrátelos.
Pero podría ocurrir que los de adentro fueran más eficientes.
Si Usted puede hacerlo mejor, ¿porqué no ofrecerlo al mercado?
En el ejemplo que estoy dando, si su oficina de pago de
sueldos es eficiente puede ofrecerle el servicio a otras
empresas.
Este concepto puede aplicarse a cualquier cosa que se haga en
su empresa. Un requisito previo es el de tener una buena
estructura de costos, lo que en nuestro medio no es
frecuente.
Y es posible convertir cada centro de costos en una
organización independiente, capaz de generar sus propios
negocios. Si esta organización independiente no es viable en
condiciones de mercado... es hora de comenzar con el
outsourcing.
Cuando el proceso de outsourcing se profundiza, la
organización subcontrata externamente cada vez más y más
actividades, cada una de ellas a un proveedor eficiente y
especializado, lo que le permite mejorar más y más su propia
competitividad.
DOS EJEMPLOS
Dos ejemplos de lo precedente son las actividades
de los hoteles y de los sanatorios privados.
Muchos hoteles subcontratan prácticamente todo: los servicios
de provisión de comida, de limpieza de la ropa y el edificio,
la seguridad, el pago de sueldos, la selección y capacitación
del personal, la promoción y publicidad y muchos etcéteras.
Los grandes sanatorios también subcontratan prácticamente
todo. Cada servicio médico como los de clínica médica,
cardiología, cirugía, laboratorio, radiología, la
limpieza, la seguridad, la provisión de comida, el pago de
sueldos, la administración, etcétera, es subcontratado.
Cada actividad se subcontrata con los mejores proveedores del
mercado, o con los de menor costo. Esto permite obtener un
alto nivel de producto o servicio y una enorme disminución de
los costos fijos, ya que la estructura interna queda "sin
grasa".
Cada actividad - por ejemplo el laboratorio del mayor
Centro Médico o la limpieza de la ropa en un hotel "cinco
estrellas" - funciona como una empresa independiente y
especializada, y todas dan ganancias.
¿QUÉ QUEDA DE NUESTRA EMPRESA ?
Cuando subcontratamos todo, quedamos con las manos
libres para concentrarnos en los aspectos de nuestro negocio
en los que tenemos real ventaja estratégica.
Casi todo lo que hace al valor de mercado de una empresa son
intangibles: su marca, su capacidad de gestión de servicios,
su capacidad financiera, sus conocimientos especializados, su
información, su cartera de clientes. Este es el neto valor de
una organización.
Cuando dejamos de dedicar tiempo a las cosas en las que no
somos competitivos (limpiar el piso, proveer la comida,
entrenar a los vendedores, cuidar la seguridad, reparar los
ascensores o cualquier otra cosa) nos concentramos en nuestras
reales capacidades estratégicas, esas que marcan la diferencia
entre nosotros y nuestros competidores.
Esto nos permite gestionar y vender procesos de mayor calidad.
Podemos crear soluciones a la medida de las necesidades de
nuestros clientes con más eficacia, inteligencia y velocidad.
Y nos permite concentrarnos en el aprendizaje.
COMPETITIVIDAD Y APRENDIZAJE
Frecuentemente escuchamos quejas de los empresarios
con respecto a sus gerentes: que no están actualizados, que no
están adaptados a las demandas de mercados competitivos, que
no pueden ayudarlos a bajar sus ideas a la realidad. Esto
suele ser cierto. Muchos gerentes prácticamente no dedica
tiempo a reentrenarse para mejorar sus capacidades. Algunos se
limitan a ir al congreso anual de su especialidad, y la
mayoría ni siquiera hace esto.
Los profesionales independientes (como los médicos,
contadores, consultores y capacitadores) y los subcontratistas
independientes (como las empresas de limpieza, seguridad o
catering) no pueden darse este lujo. Saben que su principal
capital es la información actualizada. Entonces invierten
tiempo, energía y recursos en estar al día en lo que ocurre en
sus campos, y que esto se conozca por sus pares y por quienes
contratarán sus servicios.
El valor agregado por nuestra organización depende, entonces,
cada vez menos de "hacer" cosas como fabricar, comercializar o
dar servicios. Proviene de gestionar actividades que agregan
mas valor tales como mejorar nuestros sistemas de información
gerencial, organizar redes de subcontratistas eficientes,
organizar la logística o coordinar la gestión de marca.
En este marco, el desafío para nuestro personal es muy grande:
cada colaborador deberá convertirse en un experto en su
trabajo. Si ese trabajo no es lo suficientemente bueno, nos
quita competitividad y por lo tanto es candidato firme a la
tercerización.
ALGUNAS REGLAS INFORMALES
P: ¿Quién puede realizar outsourcing ?
R: ¡Cualquiera ! Si, ¡Usted también !
P: ¿Uso outsourcing para bajar costos ?
R: ¡Claro! Pero es el uso más primitivo que puede darle.
P: ¿Qué tamaño de contratistas debo buscar ?
R: Depende de para que los quiera. Los muy chicos tienen
poca infraestructura, pero gran rapidez y flexibilidad, se
matan por cada cliente y suelen cobrar barato. Los medianos
tienen más estructura; no son tan rápidos pero suelen tener
más experiencia. Los grandes a veces tienen los mismos
problemas que usted... pero hay excepciones.
P: ¿Que clase de subcontratista es ideal ?
R: Otra vez: depende para qué lo quiera. Yo prefiero a los
inquietos, que están metidos en todo, que son financieramente
sanos y que invierten muchos recursos en capacitación.
P: ¿Que pasa si decido no subcontratar una tarea en mi
empresa ?
R: Hágalo. Usted es el dueño. Pero conviértala en una
unidad de negocios (por ejemplo cada área de producción, la
oficina de liquidación de sueldos, o cualquier otra) y
oblíguela a vender sus productos / servicios en el mercado, a
precios de mercado.
P: ¿Los contratistas le van a tratar de vender lo mismo a
mis competidores?
R: ¡Claro ! Es el riesgo, y los mejores seguramente lo van
a hacer. Pero esto también lo va a obligar a usted a
mantenerse alerta.
P: ¿Qué ventaja me va a aportar un subcontratista?
R: Si es un buen profesional, le va a aportar economía de
escala y especialización, pero esto no siempre ocurre: fíjese
bien antes de contratarlo.
P: ¿Los subcontratistas van a hacer bien su trabajo ?
R: No se puede saber de antemano. Pero en general se van a
romper el alma para que usted les siga comprando.
P: Estos contratistas ¿son leales ?
R: Tan leales como cualquiera de sus propios empleados. No
más, pero tampoco menos. (Y sus empleados le son tan leales
como usted es leal con ellos. No más. )
Los subcontratistas se enfocan en sus ganancias (las de
ellos). Esto los motiva para tratar de brindar la mayor
satisfacción posible (a Usted), superando la óptica de
"ganarse el sueldo".
FINALMENTE
Hoy la competencia entre empresas se centra en las
formas de entregar más valor por lo que pagan los clientes.
Uno de los valores importantes en nuestra organización, es el
de nuestros proveedores y subcontratistas.
Podemos tomar diferentes posiciones: desde hacerlos competir
entre sí como modo de agregar mas valor, hasta generar con
ellos asociaciones a más largo plazo que les permitan generar
nuevas ventajas competitivas a ambos. Esto depende de muchas
cosas, pero por sobre todo depende de la estrategia que usted
tenga en mente.
Recuerde que la diferencia entre empresas no está en las
cosas que poseen: se encuentra en la forma en que esas
empresas combinan el trabajo hecho internamente con el
realizado por contratistas externos, para agregar mas valor.
Dr. Edgardo Frigo
efrigo@mr.com.ar
www.forodeseguridad.com
