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Los cambios en la remuneración de vendedores
A medida que crece la Seguridad Privada, aumenta la complejidad de la función comercial y cambian los criterios de remuneración de los vendedores
Por Edgardo Frigo

Hasta hace pocos años en este mercado prácticamente no existían vendedores profesionales, y casi ninguna empresa contaba con equipos estables de ventas. La función de ventas era ejercida por los dueños de las empresas, y una parte sustancial de las operaciones se establecía gracias a sus relaciones personales. Con la evolución del sector, que presenta una tendencia general a la mejora funcional, se van incorporando profesionales comerciales formados en otros mercados, y algunas empresas desarrollan experiencias propias de entrenamiento de fuerzas de venta cada vez más estructuradas.


El aumento de complejidad

La índole de la tarea de ventas propia del sector de la seguridad hace más complejo este proceso. Hasta hace poco tiempo, se le vendía a los amigos. Ahora se trata de ventas crecientemente técnicas, en las que los acuerdos dependen cada vez menos de las relaciones personales de los participantes y cada vez más de buenas presentaciones técnicas, ecuaciones costo-beneficio adecuadas y agregado de valor a lo largo de toda la vida de la relación.

Hoy en día muchos vendedores y directivos de ventas se capacitan tanto cursando estudios universitarios formales como cursos de perfeccionamiento en ventas y ventas corporativas. En muchos casos este entrenamiento se sustenta en la voluntad individual del propio vendedor y no en un esfuerzo organizado (y pagado) por la empresa. También, dado el carácter más técnico de estas ventas, también crece la cantidad de personas de marketing y ventas que se entrena en disciplinas propias de la seguridad.

Esta necesidad de incorporar conocimientos tanto en ventas a grandes clientes como en seguridad, hace que la maduración de un profesional de ventas de seguridad sea un proceso largo, que quizás no lleve menos de cinco años.
Absorber la amortización de una curva de aprendizaje tan larga va más allá de las posibilidades de muchas empresas, y en este caso la venta sigue siendo realizada preponderante o exclusivamente por sus dueños.

En otros casos se incorpora a personas free-lance, remuneradas sobre la base de comisiones sobre las operaciones que traen a la empresa. Esto tiene como ventaja para la empresa el no aumentar sus costos fijos comerciales, pero genera un bajo nivel de lealtad tanto en el vendedor como en el cliente.

En ciertos segmentos del mercado orientados a venta más masiva se tiende a emplear equipos de vendedores más organizados. Esto ocurre, por ejemplo, en la venta de alarmas domiciliarias y de seguimiento satelital de transportes, que funcionan como empresas independientes o como unidades de negocios de empresas de seguridad diversificadas.
Muchas de estas fuerzas de venta son incipientes, y tanto los vendedores como su supervisión deben ganar entrenamiento y experiencia. En algunos casos los vendedores son seleccionados de modo no profesional y remunerados casi completamente sobre la base de comisiones, lo que provoca altas tasas de rotación y eleva los costos ocultos de ventas.


Complejidad y remuneración

La mayor complejidad de la función comercial en seguridad, los largos períodos necesarios para llegar a régimen de plena productividad en un vendedor de alto nivel y las relaciones más complejas que estos vendedores establecen con los centros de compras de los principales clientes, hacen que los criterios de remuneración vayan variando a medida que el mercado madura.

Para varias líneas de productos y servicios, y particularmente en las empresas más grandes del negocio, se van abandonando los esquemas de pago por comisiones, para acercarse más a estructuras en las que el salario gana mayor importancia, en ocasiones unido a bonos anuales por productividad o logro de objetivos.

También, a medida que las empresas obtienen herramientas más adecuadas para poder medir la real productividad de cada vendedor, la parte variable de las remuneraciones está crecientemente ligada a medidas objetivas de la productividad individual, y menos ligada a la opinión del supervisor directo del equipo de venta. A su vez, pueden establecerse mecanismos diferenciales de remuneración para vendedores con distintas especializaciones o en distintas etapas de su proceso de incorporación.

 

El autor de este artículo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad.

Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Este artículo ha sido publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7014.htm