En
mercados institucionales de venta de servicios, quienes no
comprendan las nuevas tendencias corren el peligro de quedar
rápidamente fuera del negocio.
Por
Edgardo Frigo
Las empresas
que venden a otras empresas están viviendo un rápido cambio de
escenario. Algunas de las tendencias emergentes tendrán consecuencias
a largo plazo, y deben ser tomadas en cuenta al diseñar la estrategia
comercial futura de la empresa. Cinco de estas tendencias son:
1. Generalización del outsourcing
El outsourcing o tercerización es el proceso por el cual se transfiere
a una organización externa, funciones que antes cumplía la propia
empresa.
Antes las empresas buscaban hacerlo todo por sí mismas, y muchos
empresarios ambicionaban alcanzar la integración vertical completa de
su proceso de producción. Un fabricante de cuadernos, por ejemplo,
quería tener sus propios bosques, talarlos, convertir la madera en
pulpa, la pulpa en papel, el papel en cuadernos e incluso si era
posible poner una red de librerías para venderlos.
Hoy muchas empresas ya han comprendido que se deben concentrar en
hacer las cosas para las cuales son más eficientes -lo que se llama
sus habilidades centrales-, y que es más productivo y barato comprar
el resto afuera. Por ejemplo, para muchas organizaciones es preferible
contratar a un especialista en seguridad que organizar su propio
dispositivo de protección.
Las mejores empresas se están concentrando en
las actividades en las que agregan más valor, y tercerizan el resto.
Aquí existen múltiples oportunidades para empresas especializadas en
productos, servicios y procesos que no forman parte del "core" del
cliente.
2. Concentración de los mercados
A medida que la economía se globaliza, en cada vez más mercados "el
pez grande se come al chico". Las empresas con menos recursos,
tecnología o capacidad de innovación van quedando al costado del
camino: son compradas o desplazadas por sus rivales mayores,
frecuentemente extranjeros.
Esta tendencia es favorable para usted si la base de clientes de su
empresa está compuesta sobre todo por grandes organizaciones. Si sus
clientes son los líderes de sus sectores, su empresa está del lado de
los ganadores en este proceso. Si no es así, piense en hacer un
replanteo rápido -muy rápido- de su estrategia.
3. Disminución de la cantidad de proveedores
Las principales empresas mundiales están disminuyendo su número de
proveedores. Hasta hace pocos años una gran empresa -por ejemplo una
automotriz- tenía miles de proveedores que le proporcionaban desde
asientos hasta tornillos.
Hoy los fabricantes se han especializado en ciertas áreas de diseño y
montaje, y compran lo demás de un modo distinto. Una automotriz ya no
compra engranajes de la caja de velocidades: compra la caja completa.
Así simplifica sus procesos de administración, asegura su calidad y
mejora sus tiempos de proceso.
• Las
grandes empresas concentran sus compras en unos pocos
"proveedores-integradores" de primer nivel, a los que adquieren
productos y servicios cada vez más completos, tales como la caja de
velocidades ya ensamblada, o los servicios de seguridad, limpieza,
mantenimiento de jardines, etcétera.
• Los proveedores de primer nivel, a su vez, tienen cada vez menos
subcontratistas de segundo nivel (que antes también eran proveedores
directos), a los cuales compran partes aisladas tales como
engranajes, o quizás servicios de monitoreo de alarmas.
El segundo
nivel de proveedores sufre con más fuerza el deterioro de su
situación: se están convirtiendo en vendedores de horas-hombre o de
horas-máquina de bajo valor agregado, y la ganancia queda en los
proveedores del primer nivel.
El negocio más rentable es ir evolucionando hasta convertirse en un
"proveedor-integrador" de primer nivel. Otros caminos para el futuro
incluyen transformarse en un "sub-proveedor" con alto nivel de
especialización y calidad, o vender horas-hombre de bajo valor
agregado.
4. Aumento de las alianzas globales
A medida que la competencia mundial aumenta, las empresas necesitan
mejorar y estandarizar su calidad a nivel global. Un producto
fabricado en Argentina, Tailandia o México debe ser de igual calidad
que el mismo producto fabricado en Francia. Para ello las mayores
empresas introducen rápidamente las mejoras de proceso logradas en su
casa matriz, y formalizan alianzas con los "proveedores-integradores"
de los que hablábamos antes.
Estos proveedores participan en todas las etapas de concepción del
producto, y van abriendo filiales en todo el mundo para acompañar a la
empresa principal. Por ejemplo, Bosch AG ya no sólo fabrica las
ópticas y partes electrónicas de los automóviles Mercedes-Benz:
• En un primer paso, participa en el diseño original del vehículo.
• En un segundo paso, monta nuevas plantas para fabricar los
componentes en Alemania.
• En un tercer paso propone a M-B una alianza global de fabricación.
Y abre plantas de producción cercanas a las fábricas de M-B de todo
el mundo, para producir los componentes con el mismo nivel de
calidad que en Alemania.
Esta alianza favorece a ambas partes, ya que permite estandarizar el
nivel mundial de calidad y bajar sustancialmente los costos de las
dos empresas. Los perdedores del proceso son las autopartistas
locales que fabrican ópticas en países periféricos tales como
Suecia, EE.UU., Inglaterra y Argentina.
Muchas grandes
empresas ya han establecido acuerdos de provisión mundial. Si una
empresa de Seguridad tiene "clientes globales", debería averigüar si
ellos han establecido alianzas en otras partes del mundo. Si ya
comenzaron a hacerlo, hay que poner rápidamente las barbas en remojo.
5. Profesionalización de la gestión
El escenario que estamos describiendo requiere nuevas aptitudes, que
no todas las empresas poseen. Hacen falta capacidades económicas,
financieras, de investigación y desarrollo, comerciales, etcétera.
Pero por sobre todo, se necesitan nuevas capacidades de gestión.
Hasta ahora sólo hacía falta contar con directivos hábiles para
aprovechar las coyunturas locales, relacionados y con amigos bien
situados, lo que garantizaba la continuidad de los negocios. Para
competir ahora se requiere aptitudes (formación, conocimientos y
experiencia) y actitudes (carácter y personalidad) adecuadas a las
nuevas exigencias del mercado.
• En cuanto
a las aptitudes hoy se requiere funcionarios con formación
profesional, dominio de idiomas y de herramientas informáticas,
sólida experiencia en puestos de conducción, gestiones anteriores
exitosas y comprobables y habilidad para identificarse con el
negocio y agregar valor al equipo.
• Las actitudes buscadas se relacionan con el liderazgo proactivo,
la capacidad concretar negociaciones complejas, la habilidad para
integrar y conducir equipos interfuncionales, visión global del
negocio y actuación orientada a resultados.
En todos los
casos el componente crítico es el entrenamiento continuo aplicado a la
tarea. Ya ni siquiera se trata de asistir a los cursos brindados por
los gurúes de moda.
Las empresas ahora buscan resultados. Y hoy obtienen resultados los
equipos muy entrenados, que conocen sus mercados y que son capaces de
diseñar y gestionar los servicios de alto nivel demandados por sus
mejores clientes.
EN SÍNTESIS
Las empresas que busquen mejorar sus ventas deben tomar en cuenta la
rápida profundización de las cinco tendencias mencionadas:
1. Generalización del outsourcing
2. Concentración de los mercados
3. Disminución de la cantidad de proveedores
4. Aumento de las alianzas globales
5. Profesionalización de la gestión
Cada una de
ellas presenta oportunidades de crecimiento: para aprovecharlas es
necesario mejorar el desempeño general de la empresa.
Se debe generar mas valor para los clientes a
través de mejoras continuas de procesos y productos de seguridad,
gestionar acuerdos cada vez más amplios con los mejores clientes,
buscar convertirse en proveedores-integradores de soluciones, y ganar
la capacidad de gestionar profesionalmente negocios que cambian todos
los días.
Quienes acepten el reto y sean capaces de alcanzar estos objetivos,
dominarán los mercados de los próximos años.
El autor de este artículo, Prof. Edgardo
Frigo (
efrigo@mr.com.ar ) es Director Académico
de la Federación Panamericana de Seguridad Privada y Coordinador
Internacional del Foro de Profesionales Latinoamericanos de
Seguridad,
www.forodeseguridad.com
