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Salarios de vendedores: Cómo preparar un plan de remuneraciones que funcione
La remuneración de los vendedores es un tema delicado, habitualmente mal manejado, y con sistemáticas inconsistencias entre lo que se paga y lo que en realidad se necesita obtener. ¿Cómo hacerlo bien?


Por Edgardo Frigo




En los difíciles mercados actuales, los vendedores son personal crítico para las empresas, pero con frecuencia están remunerados de modo inadecuado, lo que impide a ambas partes, empresa y profesional de ventas, realizar un trabajo adecuado y alcanzar sus objetivos.

La empresa sólo puede alcanzar sus objetivos comerciales si sabe cuáles son, y si ha diseñado un plan adecuado para alcanzarlos. La fuerza de ventas ocupa una parte en este plan general, y ambas partes deben acordar cómo desarrollar bien esta parte. Luego, hay que remunerar el esfuerzo de ventas, lo que requiere un plan de remuneraciones –si es posible formalizado-. No es difícil diseñar este plan, si los objetivos comerciales están realmente claros. A veces el problema no es el del pago a los vendedores, sino la poca claridad en los objetivos comerciales.

 

Cómo diseñar un plan de remuneraciones

 


Diseñar un plan de remuneraciones es un procedimiento de cinco pasos:

1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO


Antes de determinar el valor monetario de un trabajo de ventas se debe definir de qué se trata el trabajo, cuáles son los deberes específicos del puesto, cuáles son las prioridades, cómo se puede medir objetivamente el resultado del trabajo del vendedor y hasta qué punto puede el propio vendedor controlar este resultado.
Hay distintos niveles de vendedores, desde principiantes hasta expertos, y sería deseable tener una descripción separada para cada nivel de puesto de ventas.

2. ESTABLECER OBJETIVOS


Los planes de compensación pueden reforzar conductas muy distintas. La empresa puede buscar más clientes nuevos, menor pérdida de clientes, menor costo de ventas, etcétera. Los objetivos que se seleccionen deben ser:
- Medibles
- Alcanzables por el esfuerzo de los vendedores.


3. DETERMINAR LOS NIVELES DE COMPENSACIÓN


Hay distintos niveles de vendedores, y de complejidad de las tareas que realizan. Se pueden establecer bandas de ingresos por nivel de experiencia o resultados, que se deben relacionar con otras en la empresa y con las vigentes en el mercado, ya que de otro modo se fomentan el resentimiento y la rotación de personal.


4. PREPARAR LA MEZCLA DE REMUNERACIONES


La remuneración total puede estar compuesta por un sueldo básico e incentivos. Se debe resolver:
- Qué parte del ingreso debe ser sueldo básico, y
- Si el programa de incentivos debe ser regresivo o progresivo.

El salario básico debería dar al vendedor un nivel mínimo de vida. También recompensa al vendedor por las tareas que debe hacer necesariamente pero que son difíciles o imposibles de medir de modo objetivo.
Los incentivos no deben ser tan altos que obliguen al vendedor a abandonar tareas “no comisionables”, tales como visitar nuevos potenciales clientes o mantener bien atendida a la cartera actual de clientes.

¿Comisiones progresivas o regresivas?
En un sistema progresivo de comisiones, el vendedor cobra progresivamente mayores comisiones a medida que más vende. Por ejemplo si alcanza su cuota mínima la comisión es del 3%, si supera esa cuota en 20% cobra 4%, y si supera su cuota en 40% cobra 6%.
En los sistemas regresivos ocurre a la inversa.

En cuanto al carácter progresivo o regresivo de las comisiones, esto depende del objetivo que se quiera alcanzar con el esquema. Los sistemas regresivos (menores comisiones a medida que aumentan las ventas) se usan para limitar el ingreso total del vendedor.
Los sistemas progresivos sirven para obtener ese “máximo esfuerzo” que necesitamos en un momento dado.

5. PROBAR EL PLAN


Cualquiera sea el plan elegido, se lo debe probar antes de ponerlo en funcionamiento. Sobre la base de las ventas de los últimos dos o tres años, ¿cuánto habría ganado un vendedor con el nuevo esquema?.
Una vez que se comprobó que puede funcionar, el plan se pone en marcha luego de explicarlo detalladamente.

Si los vendedores y su supervisión no comprenden bien el esquema, si el nuevo esquema los perjudica, o si existen inconsistencias entre lo que les reclama su supervisor y el modo en que se remunera su esfuerzo, el objetivo no se cumplirá, y sólo lograremos insatisfacción y desempeños mediocres debe contemplar las necesidades de ambas partes en la relación.

 


 

El autor, Prof. Edgardo Frigo, consultor especialista en gerencia de Seguridad, 

preside el  Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. 

Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

 

 


Publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7016.htm


 

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