El presupuesto
de venta es la base de todas las decisiones comerciales
EL PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi
todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta
los más pequeños- emplean alguna clase de pronóstico de
ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como
punto de partida para todos los planes de una empresa.
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el
programa de producción. Para cumplir con los pedidos de los
clientes, se requiere un programa de producción mínimo. Esto a
su vez obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias
primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotación de
personal.
Si se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con
los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se
incurrirá en diversos sobrecostos por stock, exceso de
personal, etcétera.
Además la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow-
para poder hacer frente a sus obligaciones. En síntesis, el
pronóstico de ventas es el medio por el cual la empresa
organiza sus metas específicas y sus planes de operación.
INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTAS
Las ventas de una empresa pueden ser afectadas por múltiples
variables externas e internas.
Algunas de las variables externas se relacionan con la
evolución económica general, cambios imprevistos en la
demanda, acciones de los competidores, aparición o
desaparición de sustitutos, etcétera. A su vez cada una de
estas grandes variables pueden ser afectadas por múltiples
factores económicos, políticos, sociales, legales, culturales
e incluso ecológicos.
Las variables internas pueden relacionarse con la
estrategia general de la empresa, factores y procesos de
producción, canales comerciales, manejo de la mezcla de
marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas,
etcétera. Las variables internas también pueden ser afectadas
por múltiples factores y restricciones. Todo pronóstico de
ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.
LAS DEFINICIONES BÁSICAS
Potencial de mercado es la máxima venta posible de un
producto o servicio (P/S), en cierto territorio en un cierto
período de tiempo, por todos los competidores posibles.
Potencial de ventas es la máxima venta posible de un
producto o servicio, en cierto territorio en un cierto período
de tiempo, por una empresa en particular.
Pronóstico de ventas es la estimación real de ventas
que se realizarán, en dinero o unidades de P/S, en cierto
territorio en un cierto período de tiempo por una empresa,
empleando supuestos sobre las variables externas e internas
que imperarán.
Cuota de ventas es la meta de ventas en dinero o
unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de
tiempo para un individuo particular o para una parte del
personal de ventas.
Por ejemplo:
-
La empresa Ford supone, a partir de un análisis de todas las
variables que afectan el negocio, que durante el año 2006 se
venderán en la Argentina 475,000 automóviles de todas las
marcas y modelos (potencial de mercado).
-
Supone que su cuota de mercado en ese año será del 28 %, es
decir 133,000 automóviles (potencial de ventas).
-
Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponderá a
la línea Focus (35,910 vehículos), del cual a su vez el 24 %
corresponderá a vehículos tipo rural (8618 vehículos).
-
A partir de esta estimación, y asumiendo una venta estacional
similar a la histórica, calcula que durante el mes de marzo de
2005 se venderá el 11 % del potencial de ventas estimado, 948
vehículos (pronóstico de ventas).
-
A partir de aquí fija objetivos de venta de rurales Focus para
cada concesionario para marzo de 2006 (cuotas de venta) y
programa la producción de los 948 vehículos -lo que a su vez
afectará la planificación de producción de cientos de
autopartistas en Argentina, Brasil y Europa-.
La meta de todo pronóstico de ventas es hacer la mejor
estimación posible de las ventas futuras de la empresa, sobre
la base del conocimiento que se tiene hoy.
Realizar un pronóstico de ventas ajustado a la realidad es de
enorme importancia, ya que sobre la base de éste pronóstico se
deberá tomar decisiones que luego resulta muy difícil o caro
modificar: toma de financiamiento a largo plazo, incorporación
o desvinculación de personal, incorporación de nuevas líneas
de producción, etcétera.
COMO SE REALIZA EL PRONÓSTICO
1. Fijar los objetivos del pronóstico. Se lo puede usar
para estimar el potencial de un mercado al que se piensa
ingresar, para mostrar el cash flow presupuestado, etcétera.
Distintos objetivos requieren técnicas diferentes.
2. Determinar la exactitud que se precisa. Ésta a su
vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad
de línea de productos involucrada, del período de tiempo
considerado y del estado de madurez del mercado considerado.
Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto más varíen las
variables, más caro será el presupuesto en términos de dinero,
tiempo y trabajo.
3. Hacer un pronóstico preliminar. Se parte de lo
conocido (ventas históricas) proyectándolo hacia el futuro.
4. Modificar el pronóstico preliminar en base a los cambios
internos, de la propia empresa. ¿Qué cambios se van a
introducir? ¿Van a cambiar los precios? ¿Se hará una nueva
campaña de publicidad? ¿Se incorporarán más vendedores?
5. Modificarlo en base a los cambios externos. ¿Qué
pasa con la economía? ¿Qué está haciendo la competencia?
¿Incorporaron más vendedores? ¿Hay nuevos productos? ¿Hay
cambios de tecnología?
6. Ajustarlo y compararlo con los objetivos de ventas y
ganancias de la empresa. ¿Las ventas son suficientes? ¿Se
obtendrán las ganancias esperadas? Si ambas cosas no
concuerdan, se deberán reducir los objetivos de la gerencia o
se deberá planificar el modo de mejorar los resultados.
7. Revisar y evaluar. El pronóstico no es un elemento
estático, y las condiciones bajo las cuales se lo preparó
cambian continuamente. Cuando varían las condiciones internas
o externas a la empresa, se debe ajustar el pronóstico o
modificar el plan de trabajo.
Sin un pronóstico de ventas confiable no se podrá realizar
un presupuesto de ventas ajustado, no se podrá dar la calidad
de servicio adecuada a los clientes, y se provocará grandes
pérdidas a la organización.
El autor, Prof. Edgardo
Frigo (
efrigo@mr.com.ar
,
www.forodeseguridad.com/frigo.htm ),
coordina este Foro
de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, y es Director
Académico de la Federación Panamericana de Seguridad Privada.
